都想成为万吨站，但是如何成为万吨站呢？

通往成功的路往往没有捷径，需要一步一步走出来。

条件好一点的加油站，步子迈得大一点，可能七个月、八个月就跑出来一座“万吨站”；条件差一点的加油站，走得会慢一点，但是有个词叫做“厚积薄发”，虽然慢，但是只要没有停下来，总有到达的时候。

01
市场不好,还能做出万吨站吗？

前面的文章曾提到，越是市场大环境不好的时期，越是考验企业韧性。加油站行业目前就处在这样的时期，而且会持续一段时间。

各种不利因素不用列举大家都了然于心，那么市场环境会越来越糟糕吗？

这个问题要看从什么角度去回答。从市场趋势来看，加油站这一零售终端会面临市场越来越收缩的情形，未来某一时期会达到一个极端值；从行业本质来看，能源补给需求是刚需存在，只不过为客户提供能源补给的加油站换了个叫法：综合能源站。

综合能源站出现，行业会建立新的格局、新的生态，开启的是另一个世界。只能说现在的加油站在一个转型和蜕变期，正在走向开启另一个世界那扇门的路上，情况是好起来还是更遭，取决于加油站怎么选择。

市场环境不好，有人退出了市场，有人拓展了规模，有人在犹豫，有人在努力。

躺平不是最优解，而是慢性自杀。没有不好的市场，只有不好的企业，越是利润缩减、市场恶劣，加油站越是要降本增效，做好精细化运营。

在好多加油站销量滑坡的时候，有人悄悄实现了“成为万吨站”的小目标。

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低起点油站的“万吨”逆袭路

加油站A的先天条件不算好的，没有品牌效应的加持，没有地理位置优势，最初开业时原有的客户基数也并不大，而且大部分以散客为主，几乎没有什么大客户，这个4台加油机、8把油枪、便利店不足30平的小油站，就在这样的条件下起步了。

虽然加油站A没有在十字路口的优势地段，但是加油站前有很大的车流量，颇具潜力；商圈内商场、医院、学校、居民区兼备，也是有待开发的资源；距离稍远一点的外围商圈，有物流园区，车队客户可以争取。

有这些潜在资源作为底气和基础，加油站A的老板定下了成为万吨站的小目标。

从日销十几吨到二十吨，从二十几吨到最终突破三十吨，加油站A是一步一步走出来的，也是一件小事一件小事做起来的。

加油站A的老板认为经营好三种关系，就能经营好加油站，而经营好这三种关系的基础在于输出价值。

Part.1
加油站如何为客户提供价值？

前期加油站A客户基础较差，商圈内3个竞对加油站，2个有品牌优势，1个位置优势，加油站A要在短时间内突围并不容易。

不仅如此，几年前市场环境下局部价格战还相对激烈，加油站A的老板对此却比较清醒，“不太纠结价格战，价值最终会打败价格”，加油站A的老板说。

所以在竞对如火如荼的价格战中，加油站A开始考虑“能为客户提供什么价值、如何为客户提供价值”的问题。

难道不应该先考虑怎么吸引客户？客户都没有，还谈什么为客户提供价值？虽然我们的惯性思维是这样，但是这是站在加油站角度思考问题，客户角度的逻辑则是：你加油站能给我什么价值，让我舍弃低价的油品，到你这里来加油？

站在客户的角度思考问题，才能找到客户的需求和痛点。

加油站的主要功能是为客户提供能源补给，但是油品的同质化又太严重，没有竞争优势可言。竞对完全是靠价格在抢客户，这太普适了，成本也太高，加油站A拼不起，也没必要拼，但是可以做会员的差异化运营，将成本集中在高价值客户身上，做深度运营。

加油站A对商圈人群分析之后，锁定了几类高价值人群，通过线上线下结合的方式，对医生、教师、网约车司机等人群做渠道分类营销，注册渠道会员，即可享受专属优惠，充值享更多福利，根据其职业特殊性提供如医生的咖啡折扣卡、教师的书店卡、司机的按摩体验卡等等，还有比较通用的休闲娱乐类福利。

另外对于车队大客户，加油站A采取实地拜访的方式，与客户面对面交流，针对大客户需求提出车队卡解决方案，将客户开卡、卡管理、资金安全、开发票等方面面临的痛点一一解决，为车队企业降本增效，以此来争取大客户。

智慧油客智慧车队卡管理系统，

全面解决车队企业管理痛点难点，

助力加油站锁住大客户。

能提供多少价值，决定了能吸引多少客户

加油站A渠道客户和大客户两手抓，不到一年时间客户平均价值贡献提升了 近50% ，业绩上了一个新的台阶。

“商品+服务”的商业模式是所有生意的根本，对加油站来说商品的高度同质化，让服务的重要性更加凸显。

未来，差异化、多元化服务才能产生持续价值和长期竞争力，靠打价格差来“卷流量”不如踏实下来“卷价值”。

Part.2
加油站如何为合作方提供价值？

全国十万多座加油站，有半数的民营站，为客户提供持续价值，仅凭加油站个体是困难的，因为有场地的限制、成本的限制。

以往加油站单打独斗，高筑行业壁垒，保持加油站的利益不受切割和挤压，但是没有了高利润的支撑，这道壁垒瞬间坍塌，加油站面对外界的“虎视眈眈”不知所措。

能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的。

——达尔文

就在加油站A经营一段时间，有了一定的客户基础后，“如何为客户提供更高的价值？”这个问题成为经营道路上最大的阻碍。

不知不觉中，为客户提供综合化、多元化的服务变成了能源零售市场的趋势。

加油站A的老板意识到，加油站的商业模式要变一变了，要想拥有更高价值，就必须进行资源的置换，实现合作共赢。

提供优质流量对于目标合作者而言，就是加油站最珍贵的价值。

加油站A的便利店自经营起一直不温不火，营业额和客单价都很低，后来老板把线下商品搬到线上商城，结合积分兑换、抽奖、团购、换购、秒杀、油非互促等方式，让便利店销量有了起色，又过了一段时间，疫情突至，线下生意停摆，加油站A的老板以员工自愿的方式，开始为附近居民楼无接触配送，以米面粮油速食饮料这些刚需为主，为不少居民解决了困境。

疫情渐渐平复后，线下生意日益红火，加油站A又增加了不少新客户，很多是当初得到帮助的居民。为了不让线上生意落下，加油站便利店入驻了专门的配送平台，继续为大家提供送货上门服务。

与线上平台合作后，加油站A线上订单量增加了 22% ，非油日销售额能达到 5000元 左右，老板准备进一步丰富线上商城的品类，在即时零售这块探索更大的发展机会。

加油站拥有大量的优质流量，却缺少流量价值最大化的意识和方法。

除了便利店，周边的商场、停车场、汽车周边店，线上的二手车交易平台、金融理财产品、通信公司、物流平台都是加油站可以合作的资源，这些资源可以成为加油站为客户提供的价值渠道

Part.3
加油站如何为员工提供价值？

员工是最前线、最重要的执行者，他们与客户直接接触，员工的服务水平、工作态度往往给加油站带来很大的影响。

再好的方案，没有好的执行，都无法取得好的效果，所以做好员工管理和培养很重要。

还是换位思考的问题，加油站能给员工提供什么价值呢？物质和情感的双重价值。

给员工与其付出相匹配的薪资，才是最有效的薪资制度，多劳多得，员工的积极性更高。

加油站可以在以加油量、毛利额、提枪次数、非油销售额、推荐充值额、付费会员量等硬性指标和服务水平、客户投诉等软性指标互相补充的基础上，建立适合加油站自身情况的薪酬制度。

加油站A与智慧油客合作后，通过渠道识别二维码智能化统计员工业绩完成数据，即：员工一人一码，客户扫描员工二维码付款自动识别为该员工业绩，便于薪资管理与计算。

与此同时，加油站还要注意有好的服务案例、销售案例，要做重点奖励和表扬，让员工知道自己的努力和付出是会被看见的，从而提升员工自主性、积极性。

情感价值则是比薪酬制度更难具象和执行的，员工在加油站有成就感，或者感受到温暖和积极的氛围，如同员工的努力被看到的例子，获得肯定、表扬、尊重，产生自我实现的价值；又如遇到困难时，得到关心、照顾、帮助，这些都是情感价值的一部分。

输出价值并不一定会有损失，因为最终我们会获得更高的价值回报。万吨站的成功秘诀是能够持续输出价值并构建长期价值，无论是对客户、合作方还是员工都是如此。